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校長定義

學校教育是教育的主陣地，是國家、民族的希望和未來，校長是學校教育的主心骨，是學校文化的倡導者，是學校制度的制定者和執(zhí)行者。一個好校長就是一所好學校。

職業(yè)定義

校長應該是人師、人梯、人率的典范。

學校教育是教育的主陣地，是國家、民族的希望和未來，校長是學校教育的主心骨，是學校文化的倡導者，是學校制度的制定者和執(zhí)行者。一個好校長就是一所好學校。什么樣的校長是好校長？什么樣的學校是好學校？好校長、好學校的衡量標準不應該是由某一個人或組織單方面來確定，而應該由時間長短、空間的大小和人民大眾的認可程度及對國家和社會的貢獻來確定。也不是一次考試或者單一升學率來決定，而應該是著眼于10年、20年后或更長時間的學生發(fā)展、學校發(fā)展、老師發(fā)展而定。現(xiàn)在相當多的人走進了一個誤區(qū)，認為學生上名校才會有出路，而把人生的理想、國家和民族的前途命運及持續(xù)為理想奮斗的執(zhí)著精神和毅力、良好的學習習慣及生活習慣放在了次要位置，因而不惜一切代價一味地上名校、拿文憑。相反，人在社會上生存和發(fā)展的核心并非全靠文憑，而是真正認知社會、適應社會、改造社會和造福社會的能力。

校長作為學校的核心人物，學識上應該是“人師”。校長首先要是教育家，其次要具備先進的理念和思想。讀萬卷書為知、行萬里路為識、做萬件事為能，“人師”就是知、識、能的擁有者。校長作為學校的首席人物，心態(tài)上應該是“人梯”，做老師和學生奮進的助推器。社會的未來、家庭的希望其實就是現(xiàn)在老師和學生的未來的希望，校長應該做伯樂，及時發(fā)現(xiàn)老師和學生中的能力潛在者，積極提供發(fā)展平臺，創(chuàng)造一個寬松的育人環(huán)境，讓鳥得長空而翔，讓魚得瀚海而泳。我的人生信念就是：讓所有的學生都超過我。

校長作為學校“父母”，在行動上應該是“人率”，主動關心和溫暖校園中每顆心靈，像大家庭中的長輩一樣做全校的表率，崇尚科學、勤奮學習、理想遠大、持之以恒、慈心放達、人格高尚。

中小學校長應具備的素質

陶行之說：“校長是一個學校的靈魂，要評論一個學校，先要評論它的校長。”一位好校長就是一所好學校，這已成為人們的共識。中小學校長應具備什么樣的素質？

1、先進的教育思想是校長辦學的靈魂

校長一定要有自己的辦學思想。而辦學思想首先是一種信仰、一種理念、一種境界。辦學思想有下面幾層含義：它是校長的教育理念、信仰、價值觀在學校工作中的體現(xiàn)，是校長的智慧和才能的展示；辦學思想體現(xiàn)了校長在學校發(fā)展中的思路、計謀和韜略，就是說，它不是一個單純依據(jù)文件怎么說就怎么做的問題，而是在實踐上級文件中體現(xiàn)他的計謀、策略和韜略，是校長向自我的智力和體力極限挑戰(zhàn)的過程；辦學思想不是抄來的，是校長在實踐中體驗和領悟的結果。校長要勤于學習，不斷充電，更新知識結構，掌握教育前沿理念，如中外教育的發(fā)展，國際教育的走向等。

2、淵博的學識素質是校長辦學的前提

現(xiàn)代教育要求具有淵博學識素質的校長，校長不但要有先進的教育理念，而且還要具有廣博的文化科學知識和精深的教育和管理知識。目前，隨著教育的不斷發(fā)展，經(jīng)驗型的校長正向研究型校長轉變，干部型校長也正向專家型校長轉變。一名優(yōu)秀的校長只有具備淵博的學識和豐富的教育實踐，以及高深的教育理論等素質，才能引領教師發(fā)展和提高，才能辦好一所學校。校長要有豐富的學識、水平、經(jīng)驗。要有思想，不唯書、不唯上，只唯實、只唯真；要有眼光，不僅能站得高看得遠，還能看得準、看得透；還要有強烈的創(chuàng)新意識，有除舊布新的激情，能夠解放思想，實事求是，開拓進取，務實爭先。

3、圣潔情德素質是校長辦學的根基

校長崇高而美好的圣潔情德千百年來贏得了人們的贊譽。列寧說：“沒有人的感情，就不能有對真理的追求”。高尚的情德可系教師之心，可化強大動力，是辦學的根基。校長是學校的第一負責人，但校長的權威絕不能單純的憑一紙任命去建立，而應注意培養(yǎng)自己的非權力性影響力。校長要以自己的崇高的敬業(yè)精神，去激勵教師，得到教師的認同、敬佩，進而凝聚成校長的威信，這樣才能使教師人人親而近之。“公生明、廉生威”，公正廉潔是校長的道德基礎。如果集體利益與個人利益矛盾時，一名合格的校長會毅然地選擇以集體利益為重，做到不喪失原則，不怕得罪人，不計較個人得失。校長只有充分發(fā)揮自身的示范作用，用模范的言行來引領教師，激勵教師，鞭策教師，才能使教師覺得“言真可信、行政可效”，才能激活廣大教師在奉獻之中產(chǎn)生良好的道德感染力和“上下同心，其利斷金”的合力。

4、高超的才能素質是校長辦學的保證

作為新時期的中小學校長要做到三有：即有思想、作為；有方略、藝術；有創(chuàng)新、特色。
有思想的人，才能有所為。校長不是思想家，但校長首先要有思想，首先是思想領袖，其次才是行政的領袖。既有思想又有領導才能的人，是最適合的校長；有思想，而缺乏行政領導才能的人，或既便用好了人而沒有思想的人，不能當校長；既無思想，又無行政領導才能的人，更不能當校長。有思才有為。校長的思想應是清楚的，思路應是超前的、科學的。能夠有效地解決學校發(fā)展過程中的諸多矛盾。校長應有治校的方略，管理的藝術。做到善交往、善管理、會用人。有創(chuàng)新、特色：一所學校的光亮度、知名度、凝聚度，幾乎完全體現(xiàn)在這所學校所擁有的特色上。一所學校和一個人一樣，校長應有自己的思想，要有自己的個性，學校的發(fā)展就是堅持走自己個性化道路，即人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特。在當前千帆齊發(fā)，萬舸爭先的教育發(fā)展中，校長是引航者、是旗手。校長的創(chuàng)新素質應體現(xiàn)在學校管理中，是獨具特色的。特色的源頭在哪里？在校長辦學思想的個性化上。一位校長有了個性化的辦學思路、獨具一格的辦學方略，蓋著自己印記的教育追求，就能鑄建出特色的?；?mdash;—同化教與學的精神之柱，驅動師與生的心靈之泉。

5、人格魅力素質是辦學的動力

校長的人格魅力，主要來自于非權力的良好素質?，F(xiàn)代管理學認為，任何一個領導者在行使自己職權時，其自身的品德學識、風度聲望、心理品質，禮儀修養(yǎng)等會自然形成一種影響力。荀子說：“君子至禮，默默而喻，未施而親，不怒而威"。良好的品格有助于有效領導的實現(xiàn)。校長要有高尚的道德，用自己的言行塑造人格魅力，使廣大師生從校長的身上看到形象和事業(yè)的希望。

面對21世紀日益激烈的全球人才、科技的競爭，教育面臨的挑戰(zhàn)是很嚴峻的，時代呼喚高素質的校長。中小學校長所肩負的基礎教育改革任務是很艱巨的，我們要盡快提高上述五大素質，去辦好每一所學校，提高學生的綜合素質，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，以適應未來社會發(fā)展的需要。

大學校長應具備的素質

現(xiàn)代大學制度的建立，除了國家在政策法律上應給予必須的支持與保障外，最主要的是大學自身應具有建立現(xiàn)代大學的觀念，意識，其中，大學校長的素質是至關重要的。綜觀我國大學目前的狀況，可以說，要建設世界一流大學，最缺少的不是資金，設備，師資，生源，而是具有現(xiàn)代大學意識的校長。正如有的學者所指出的:在二三十年代的中國高等教育界，每一所成功的大學，都是因為至少有一位卓越的大學校長，如北京大學的蔡元培，蔣夢麟，清華大學的梅貽琦，浙江大學的竺可楨，南開大學的張伯苓等。可以說，每當社會處于重大變革時期，對大學也會提出新的要求，大學校長在此時的審時度勢和對大學發(fā)展的學術信仰，對大學的發(fā)展將產(chǎn)生深遠的影響。

在21世紀，知識經(jīng)濟時代的逼近對大學提出了較20世紀更高的知識，人才，責任和其他方面的要求；科學進步，技術發(fā)明和人才成長的多渠道，又使大學面臨較以往更為嚴峻的生存競爭。如何在更為艱難的條件下，繼續(xù)保持和發(fā)展大學傳統(tǒng)的知識領袖和人才倉庫，思想庫的作用，對各大學校長來說，都是更加嚴峻的挑戰(zhàn)。做為大學校長，為了承擔起引導大學適應新時代的社會挑戰(zhàn)，除了具備較高的專業(yè)知識和行政管理能力以外，還應該在以下方面有突出表現(xiàn)。

一、具有的大學教育與發(fā)展理念

具有自己的大學教育理念和實踐其教育理念的勇氣做為一名大學校長，他所具有的大學教育與發(fā)展理念，已超出了個人學術思想與信仰的范疇，這已不純粹是個人的學術追求傾向問題，更重要的是他的理念，將不可避免地對他所執(zhí)掌的大學產(chǎn)生影響，有的甚至可以延續(xù)，擴展到對一個時期的國家和民族都產(chǎn)生影響。蔡元培做為北京大學校長就做到了這一點。美國教育家杜威曾這樣評價他:“拿世界各國的大學校長來比較，牛津，劍橋，巴黎，柏林，哈佛，哥倫比亞，等等，這些校長中，在某些學科上，有卓越貢獻的，不乏其人；但是，以一個校長身份，而能領導那所大學對一個民族，一個時代，起到轉折作用的，除蔡元培而外，恐怕找不出第二個。”蔡元培之所以能做到這一點，就是他具有當時一般大學校長所不具有的大學理念，以及他為實踐這一理念而付出的巨大努力。

1917年蔡元培擔任校長之初，北京大學還完全不能被稱為是一所具有現(xiàn)代意義的大學。學生"是由京師大學堂'老爺'式學生嬗繼下來"，"平時對學問上并沒有什么興會，只要年限滿后，可以得到一張畢業(yè)文憑"，"他們的目的，不但在畢業(yè)，而尤注重在畢業(yè)以后的出路"；教師自己也不用功，"把第一次的講義，照樣印出來，按期分散給學生，在講壇上讀一遍"；整個學校的教育氣氛與國人對北京大學的期望，及其作為民國時期唯一的國立大學所應當承擔的社會責任，還有相當大的差距。

對北大的弊端及為改變這一切所需要付出的努力和將要遇到的阻力，上任之前的蔡元培就曾認真思考過:"友人中勸不必就職的頗多，說北大太腐敗，進去了，若不能整頓，反于自己的聲名有礙，……但也有少數(shù)的說，既然知道他腐敗，更應進去整頓，就是失敗，也算盡了心……我到底服從了后說，進了北京。"執(zhí)掌北大以后，蔡元培依據(jù)他的大學教育思想與管理理念，對北京大學做了大刀闊斧的改革:改變大學生的就學觀念，"大學生當以研究學術為天職，不當以大學為升官發(fā)財之階梯"；圍繞上一點，蔡元培盡力從國內(nèi)外挑選優(yōu)秀師資，辭退原來的不合格教師，整頓教師隊伍；提倡學術分離，認為"學為基本，術為支干"，"大學是研究高深學問之機關"，擴大文理科，停辦工科，改革學校的學科結構；倡導學術，思想自由原則，鼓勵學生成立社團組織；……等等。

通過這一系列的改革，北大很快成為國內(nèi)先進學術，思想的淵藪。而他的這一系列的改革，也并不是沒有阻力。如在實施聘請優(yōu)秀師資，辭退不合格師資，兼容并包的學術管理政策等過程中，都遇到了很大的壓力。但蔡元培先生的可貴之處，就在于他并沒有因為遇到阻力就放棄自己的學術信仰和大學理念；并且正是緣于他的堅持與努力，北大方取得了非常顯著的進步，也正是這些進步，標志著中國高等教育開始走上了現(xiàn)代高等教育的發(fā)展道路。這一歷程也確立了蔡元培做為一名有遠見卓識的大教育家和成功的大學校長在中國現(xiàn)代高等教育發(fā)展史上的重要地位。

蔡元培的大學教育思想和理念，對二三十年代我國的大學教育產(chǎn)生了相當大的影響，特別是他所提倡的學術自由，言論自由和思想自由的兼容并包主義和教授治校的大學組織管理原則，在當時可以說是深入人心。但是建國50年來，蔡元培的思想理念并沒有很好地保留發(fā)展，這一方面是因為國家行政力量過多地干預了高等教育；另一方面，勿庸諱言，中國當代也缺少蔡元培式的大學校長，這應該是一個甚為重要的原因。在探討面向21世紀我國大學的形象時，人們對有思想，有個性的新一代大學校長的渴望更加迫切。對照現(xiàn)在的大學校長，在大學理念與堅持實踐個人理念方面，與理想的大學校長還有很大的差距，主要表現(xiàn)在以下兩方面。

第一、對我國大學在21世紀初將要遇到的挑戰(zhàn)與發(fā)展機遇沒有很好的個人認識，或者有所認識，也沒有能夠發(fā)展成為一種真正具有指導意義的大學教育理念。應該說，在新的世紀，很多大學校長對將要面對的新的社會發(fā)展形勢及其對高等教育提出的新要求，還是有所覺察的，但覺察的程度從總體上看還不夠深，由此而闡發(fā)的大學思想和言論，少有個人獨到見解，卻多有人云亦云的成分。在世紀之交，我國高等教育面臨著很多深層的問題，諸如大學的改革與發(fā)展方向問題，辦學體制與機制的改革問題，高等教育適應大眾化問題，高等教育的自身生產(chǎn)與適應和服務社會的關系問題，等等。對這樣一些關鍵性問題，每一名大學校長都應該做出比較明確的回答，并能在其任職的學校中貫徹實施。但是，并不是現(xiàn)實中的每一位大學校長對形勢和自己所執(zhí)掌的大學都有很清楚的認識。大學校長對大學發(fā)展處境和未來發(fā)展方向上認識的不足，都將嚴重影響大學的深層次改革，長遠發(fā)展目標的確立和大學在整個高等教育系統(tǒng)中的定位，從而影響大學難以形成一個有長期指導意義的發(fā)展規(guī)劃。

第二、對學校的發(fā)展沒有很明晰的目標與思路，必然導致決策上的盲目性和隨意性。由于對當前我國大學所面臨的發(fā)展形勢缺乏很明確的認識，很多大學校長就以政府的發(fā)展思路代替了大學具體的發(fā)展目標。如對創(chuàng)建世界一流大學的問題，很多大學校長，不論其任職學校的實際發(fā)展狀況和基礎條件是否可能，紛紛提出要在若干年內(nèi)把本校建成世界一流大學。有這種想法當然是好事，但問題是首先對所提出的目標根本沒有進行科學的分析和論證，其次提出了目標以后也沒有制定相應的策略和采取相應的舉措來保證目標的實現(xiàn)。因此，很多大學校長所提出的大學發(fā)展目標，并不符合本校發(fā)展的實際情況，沒有具體的指導意義，有的甚至還可能因為目標上的好高鶩遠，放棄了具有實際可操作意義的目標的追求，從而對提高大學的辦學質量和水平難以起到有效的促進作用。這樣的大學校長就很難說是成功的，甚至有可能是失職的。

二、具有求真求實的科學家精神

一般來說，大學校長首先是一位學者，然后是一位管理者(按世界慣例，除了英國以外，大多數(shù)國家的大學校長都是在學者，教授中間產(chǎn)生)。對于大學校長來說，從學者的角度看，具有嚴謹?shù)那笳媲髮嵉目茖W家精神是很正常的；但從管理者的角度看，具有同樣的科學家精神，就是非?？少F的，而在大學校長任職期間，這種科學家精神又是非常必要的。因為這是由以下兩點所決定的。

第一、大學校長有責任和義務對任職學校的實際發(fā)展狀況和所處的時代，及大學發(fā)展所依存的社會條件等諸多方面的變化，進行認真的科學考察，并據(jù)此做出適應大學發(fā)展的規(guī)劃。對每一位大學校長來說，這都是一個較為嚴峻的考驗。特別在當今時代，高等教育面臨著較以往更為復雜的發(fā)展處境，國家，社會對高等教育有了比以往更多，更高的要求，特別是知識經(jīng)濟時代的日益臨近，使各國的高等教育幾乎都要承擔起使國家跨過工業(yè)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟的時代界限的責任與義務。而現(xiàn)實問題是，現(xiàn)在的高等教育發(fā)展趨勢已遠不是中世紀大學的"象牙塔"時代，大學普遍面臨著辦學經(jīng)費不足，行政干預力量強，外界功利誘惑大，教師隊伍不穩(wěn)定等一系列問題。這些問題不解決，大學的教學，科研很難得到明顯發(fā)展。而只有處理好這些問題，大學校長才有可能取得成功。這是當前大學普遍面臨的問題。

另外，每所大學還有需要面對和解決的特殊問題，比如說，最近國內(nèi)進行的院校合并問題，擴大招生問題，高等職業(yè)教育問題，網(wǎng)絡大學問題，等等?？梢哉f，當前的高等教育改革已經(jīng)涉及到辦學中的方方面面，從諸多的熱點改革中，尋找好自己學校改革與發(fā)展的突破口，對大學的長遠發(fā)展具有深遠意義。而尋找到這個最佳突破口，率領大學占領新的發(fā)展制高點，是大學校長應該對學校和全校師生承擔的一種責任和義務。

第二、在履行大學管理職責時，校長應當調動大學中的其他力量共同參與大學管理，以保證不會因校長個人見識上的局限性，而影響大學的發(fā)展。蔡元培在擔任北京大學校長期間，借鑒德國大學的經(jīng)驗，倡導大學管理中的"教授治校"原則，這對他在北大的成功起到了很重要的促進作用。他說，"德國大學學長校長均每年一換，由教授會公舉；校長且由神學醫(yī)學法學哲學四科之教授輪值；從未生過糾紛；完全是教授治校的成績。因此，他倡議北大此后亦當組成健全的教授會，使學校決不因校長一人的去留而起恐慌。蔡元培引進這一原則的出發(fā)點，雖然是為了解決學校在校長缺席狀態(tài)下的可持續(xù)發(fā)展問題，但其實這種做法是很符合大學的組織與管理原則的，尤其在現(xiàn)代大學的管理中，具有更重要的現(xiàn)實意義。

今日的大學規(guī)模更大，面臨的社會壓力和競爭更強，所聚集的高級專門人才更多，學校發(fā)展的方向和目標重心更加難以確定，要把大學管理中的所有問題和壓力全部由校長一人承擔，是很不科學的。同時，一個"由諸多社群組成———本科生和研究生社群，人文主義社群，社會科學家社群和自然科學家社群，專業(yè)學院社群，各種非學術人員社群，管理者社群"的多元化巨型大學，并且"一個群體應該有一個靈魂，多元化巨型大學有若干個靈魂"，其在發(fā)展中遇到的問題必然是多方面，多層次，多角度，多專業(yè)的。

而所有這些問題，對校長個人來說，其能力也是有限的。就以處理大學中不同的專業(yè)與學科問題來說，由于知識的縱深和橫向發(fā)展之間的分離，個人很難對大學中的所有學科和專業(yè)及其未來的發(fā)展方向，都有較為明確的了解，也就很難對大學發(fā)展過程中的各個學科和專業(yè)做出很恰當?shù)脑u判或仲裁，從而對大學的發(fā)展方向做出選擇。在這種情況下，就非常需要有各類專業(yè)的專門人才共同為學校的發(fā)展規(guī)劃做好參謀。因此，大學中實行"教授治校"，并不是大學校長對教授的"恩賜"，而更是校長借助他們的力量，做好自己本職工作的一種策略。

另外，校長還要意識到大學在管理上與一般行政單位不同?？贫骱婉R奇曾用"有組織的無政府狀態(tài)"，"一個極少有組織地協(xié)調和中心目標混亂的世界"來形容大學，即大學與普通行政機構組織上的有序很不相同。大學在組織上的這一特點，是由大學內(nèi)部的學科專業(yè)多，學術層次深的學術性特征決定的。而這些特點又深深地影響了大學內(nèi)部的權力與結構制衡。對此，美國高等教育學家伯頓 克拉克曾經(jīng)說過:"大學不是一個用一種觀點來看世界的緊密結合的專業(yè)群體。作為不同專業(yè)的聚合，它是非集權的，松散的和軟弱的。這些多樣化的專業(yè)人員的存在強有力地影響著學院和大學的決策過程"。

專業(yè)對個人的影響是潛移默化的，但在大學管理中又是不可忽視的。校長應當認識到:首先，不能夠用一般的行政權威來管理校內(nèi)的人和事，特別是在處理涉及到大學內(nèi)部的學術自由，學術評價，學術管理等方面的問題的時候；其次，不能僅僅用個人的專業(yè)思維方式和特點或僅僅依靠個人的力量對其它不同專業(yè)進行批評，評價或做出有重大影響的決策；再次，還要意識到，專業(yè)之間是平等的，特別是對從事不同專業(yè)的人員來說，更是這樣。當然，學校在一定時期內(nèi)學科與專業(yè)發(fā)展總是有所側重，但側重的態(tài)度不可以延伸到對學科，專業(yè)本身以及從事研究與學習的人身上。這在我們當前的高等學校管理中是一個尤其值得注意的問題。

三、具有良好的決斷能力

大學校長在任職期間，對大學的發(fā)展是否有一整套的思想理念，對他的辦學理念是否進行過科學論證，還不是決定他能否取得成功的全部因素。大學的發(fā)展，除了要受到校內(nèi)各種因素的制約以外，還會受到更多的外部因素的影響，而且在很多情況下，校外因素的影響是隨機的，并不會給大學和校長一個準備與醞釀的時間。一般來說，校外因素對大學的影響，總是有利有弊的，關鍵是這些影響對學校未來的樣子，以及做成這個樣子的過程會產(chǎn)生什么樣的影響。在這種時候，就需要大學校長的權衡與決斷能力來發(fā)揮作用。斯坦福大學校長卡斯帕爾對斯坦福大學的成功之道作了這樣的總結:在充滿困難與誘惑的大學發(fā)展之途上，"奮力堅持一所注重研究型大學的基本目標和特色；在教學與研究中樹立追求一流的意識；在無數(shù)的誘惑面前把握科學和研究的關系；自由制定研究計劃；積極尋求工業(yè)界的合作，以豐富研究的進程而又不偏離學校的方向；保持一個相互滲透的環(huán)境，堅持研究的開放性，以及把握機遇，不斷創(chuàng)新。"也就是說，不管在什么情況下，包括與工業(yè)界的合作，堅持學校的開放等，都不能影響斯坦福大學把教學和科研放在首位的戰(zhàn)略。有了這樣一種信念，大學校長就較容易對外界的影響和誘惑做出決斷，從而領導大學在一個較長的時間內(nèi)保持一個較為穩(wěn)定的發(fā)展方向和發(fā)展勢頭。敢于在群力包圍中堅持自己的辦學思想，甘于在喧鬧的社會大環(huán)境中取靜的大學校長，對保持和發(fā)展大學的個性具有非常重要的影響。

隨著社會對大學的期望值越來越高，社會各界主要是政界，工商界等要求干預大學的愿望也就越強烈。同時，作為干預大學事務的一種交換條件，他們也會提供大學所需要的部分經(jīng)費，設備，設施及其他條件。大學走進社會生活的中心，成為社會的主要"軸心"力量之一，在當今世界各國的大學校長中已達成共識。這也就意味著大學無法拒絕社會中的非學術力量干預大學事務的現(xiàn)實。在某種情況下，大學還應該以積極的態(tài)度去接受社會力量的介入，如高等工程教育就是社會需要直接作用于大學的結果，而且未來的高等工程教育的發(fā)展與改革同樣還要取決于社會的實際需要。但是，大學畢竟而且將永遠都是一種學術性機構。以超越一般社會水平的知識，理智，敏感和責任等方式服務于社會，永遠是大學對社會承擔的主要義務和責任之一。因此，大學校長在決定接受或拒絕某種非學術力量介入大學的學術事務管理時，必須對決策的結果有比較清醒的認識。從這個角度來說，大學校長應該具有不受周圍環(huán)境影響的決策與決斷能力。

知識經(jīng)濟時代的來臨，使大學面臨著越來越大的知識生產(chǎn)和知識突破的競爭壓力，如何才能在新形勢下的知識競爭中保持一種優(yōu)勢地位，是很多大學校長所面臨的主要問題。知識競爭的本質是人才的競爭，而人才的競爭，大致上可以分為3個層次：

一是，那些能夠站在知識前沿的科學家和未來的科學家，他們將為學校和國家提供最前沿的學術發(fā)展和研究動態(tài)；二是，那些具有良好學術修養(yǎng)的中青年骨干教師，他們是構成一所大學教師隊伍的主體部分，因此，他們的整體水平與第一層次的科學家一起，將對大學的發(fā)展具有非常重要的影響；三是，那些具有無限前途的青年學生，他們是大學未來社會影響力的源泉。因此，如何吸引這3個層次的人才已經(jīng)成為新的社會形勢下很多大學校長的最主要任務之一。

綜觀各著名大學高級人才的引進與聚集事例，不難發(fā)現(xiàn)，學校的傳統(tǒng)聲譽固然具有一定的影響，但現(xiàn)時大學校長的決策具有更加重要的影響，很多特殊人才既會因為對校長本人有興趣和信心而聚集某所大學，也會因為對校長有想法而離去；而很多校長之所以能夠對特殊人才具有吸引力，除了某些校長是具有非同一般的人格魅力以外，更多的則與校長的決斷能力有很密切的關系，比如幾年前在美國兩所著名大學之間進行的教授爭奪戰(zhàn)，其實不僅僅反映了這兩所大學對這位教授的爭奪，同時也反映了這兩所大學校長在新時代的人才競爭的態(tài)度，而這種態(tài)度對吸引其他更多的科學家，青年人才和優(yōu)秀青年學生具有非常重要的影響。類似這種有關人才的大學決策，又主要是取決于大學校長的決斷能力。

總之，在當今大學面臨著越來越嚴重的經(jīng)費，招生，行政干預，企業(yè)滲透等一系列問題的時候，大學校長要使學校有所發(fā)展，需要付出比前人更大的努力。但正如美國高等教育學家克拉克 克爾所說:"領導的機會是無限的，然而就時間和資源而言，則是有限的"。大學在當前的處境是有困難的，但最難的還是校長如何在一系列的紛爭中，理出一個明晰的思路，并能堅定不移地率領大學迎上去。這是對當今校長的考驗，也是歷史賦予他們的重任。

校長專業(yè)修養(yǎng)的提升

修身、齊家、治國、平天下，是儒家管理思想的綱領。這種綱領的特點是由近及遠，由小到大，最根本的是從自身修養(yǎng)做起。校長，作為一所學校的靈魂，在自己的領導崗位上，要科學地引領師生們的發(fā)展，同樣必須從自身修養(yǎng)的提升做起。仁，仁者愛人，所謂“泛愛眾而親仁”。作為校長，從學校管理的角度來講，“泛愛眾”中的“眾”中之人有哪些呢？

首先，要愛教師。在目前的教育體制中，教師的物質待遇主要由政府負責解決，校長對教師的關愛，更多的是體現(xiàn)在關心教師的專業(yè)發(fā)展上。作為教師，他們的“所欲”集中體現(xiàn)為以獨立的主體地位去獲得個人的專業(yè)發(fā)展。只有滿足教師正當合理的發(fā)展要求，當教師真切地感受到校長在乎他們的發(fā)展，關心他們的發(fā)展，支持他們的發(fā)展，才能激勵他們對教育事業(yè)的不懈追求，鞭策他們自我完善，自我實現(xiàn)。此所謂“己欲達而達人，己欲立而立人”。

其次，愛學生。教育的終極目標在于培養(yǎng)人、發(fā)展人。這一終極目標決定了校長最可貴的地方應在于對學生的深沉、廣博、無私的愛。在這一點上，蘇霍姆林斯基的見解讓人感觸尤深：“作為一個校長，一個最主要又是最重要的品質是：深深熱愛孩子，有跟孩子們在一起的內(nèi)在需要，有深刻的人道主義精神。”

再其次，還要學會愛自己。一個懂得自愛的校長，才會推己及人，才會有一種博大的同情與憐憫，去成就教師、成就學生，從而把校園辦成師生生命共處、共長的樂園。也唯有懂得自愛的校長，才能用自己的辛勤耕耘去促進學校的發(fā)展，以期在學校實現(xiàn)質的飛躍的同時留下些與自己名字有關的美好印記。

義，義者宜也。宜就是適宜、合理的意思。“君子喻于義”從管理的角度來講就是管理者應該知道怎樣做才合理。所謂“君子義以為質”的意思是，君子應有“義”的素質或本質。作為一個校長，要做到“義以為質”，必須兼顧“小義”與“大義”。所謂“小義”，就是如何處理“利”的問題。在儒家眼里，義是處理利益關系的最高原則。作為校長，要按照“義”的要求來處理人事關系，尤其是合理分配利益。

從自己的角度來說，如果校長在利益分配中理所當然地多得多占，這種不合理不但會在教師中產(chǎn)生出怨恨之心，而且還會在教師群體中產(chǎn)生一種錯誤導向——強烈的功利目的，計較于個人利益的得失而缺少高尚的精神追求、正確的價值觀念以驅動自己的行為。這樣的話，校長就會因為貪圖個人的小利而失去集體的大利。

從對別人的角度來說，校長在分配利益時，要做到公平公正。校長應保證教師們對學校各種資源擁有均等的知情權、享有權，對各項管理活動擁有參與權、話語權，對各種培訓、展示、比賽機會擁有選擇的機會和權利。

所謂“大義”，正如陶行知所言，身為校長，“說得小些，他關系千百人的學業(yè)前途；說得大些，他關系國家與學術的興衰”。校長要從學校發(fā)展的歷史高度去清醒地認識自己所負的責任和使命。不但在當下要“在其位，謀其政”，從教育專業(yè)管理的層面與時俱進地傳承和創(chuàng)新辦學理念、校園文化、校本培訓、教育教學科研、課堂教學模式等，更要把握時代脈搏，明確育人方向，高瞻遠矚地謀劃、開創(chuàng)未來。

禮，“禮之用，和為貴。”在古代，禮指等級制度，每個人要以禮來約束自己，禮的作用就是協(xié)調社會各種關系，達到集體的和諧統(tǒng)一。體現(xiàn)在學校管理中，“禮”首先是指制訂并執(zhí)行科學的規(guī)章制度，以對學校實施規(guī)范管理。在制訂、執(zhí)行制度的過程中，校長應處理好這幾個問題：一是制度應與時俱進，二是要有令必行，三是制度應以人為本，四是要靈活運用。“禮”除了制度建設的含義之外，還有另一層意思——禮遇，尊重。“禮賢下士”指的就是這一種意思。在注重制度建設、實施規(guī)范管理的同時，校長應充分發(fā)揮“禮”的作用，尊重師生的合法權益、尊重師生的發(fā)展需求、尊重教師獨特的教育教學風格和學生獨特的個性特點及個體差異，如此才能創(chuàng)設和諧融洽的人際環(huán)境，喚醒師生們的主人翁精神，激發(fā)他們的積極性和促成他們的創(chuàng)造性行為。

智，智者知也。學而知之——要達到“知”，就必須學習。“敏而好學”，博學精思，獲得豐富的專業(yè)知識，這是管理者的重要素質。在儒家眼中，學校是師者“傳道、授業(yè)、解惑”的專業(yè)場所。作為這種專業(yè)場所的領導者和管理者，校長就更需要以厚實的專業(yè)知識和理論作依托、作動力。

“智”對于校長而言，除了學習認知層面的“知”之外，還包含了實踐行為層面的“知”。校長要能率先垂范，引領教師、指導教師甚至傳授給教師教育的科學與藝術，通過影響教師去影響學生，把那些體現(xiàn)自己教育思想的理論、經(jīng)驗和技能、技巧貫徹到教師群體中，使之耳濡目染、潛移默化，逐漸形成為一種集體行為。“養(yǎng)子使作善也，曰育。”校長通過自己的管理行為，應使莘莘學子作什么“善”（教育理念、目標的訴求），應如何去作“善”（達成目標的途徑），應如何“善”作（科學合理的實施方式），這一切，不但需要校長要擁有豐厚的專業(yè)知識，而且還應躬于實踐，敏于行動，做到“知行合一”，才能把專業(yè)知識轉化為專業(yè)行為并產(chǎn)生顯著的專業(yè)效益。

信，就是守信用，講誠信，為萬事之本。所以孔子說：“人而無信，不知其可也。”從學校管理的角度看，守信，我們除了從有制度要遵守、有計劃要實施、有決策要執(zhí)行、有許諾要兌現(xiàn)等方面進行理解外，還可以結合校長的專業(yè)特點進行這樣的解讀：

一是有信念。信念是校長對學校的使命、愿景和核心價值的認識和堅持。在學校管理中，校長首先要做的事是提出、表達和倡導學校的使命、愿景和核心價值。不僅要向全體師生描繪學校美好的未來，更重要的是要將其落實到學校的發(fā)展規(guī)劃中。這樣，校長的辦學信念才能成為集體意志和集體行為。在圍繞教育信念實施宏觀規(guī)劃的同時，校長還要善于幫助教師規(guī)劃自身的專業(yè)發(fā)展，在集體目標的實現(xiàn)過程中提升個體的專業(yè)素質，在個體的專業(yè)發(fā)展中提升集體的品位。

二是能信守。校長要能堅守自己的辦學信念，既不急功近利，又不好高騖遠，腳踏實地按既定的目標和規(guī)劃的步驟，為實現(xiàn)學校美好的愿景持之以恒地潛心耕耘。正是在這“言必行，行必果”的堅持和守望中，校長方能倡導并形成一種務實的風氣，才能在信守中體會創(chuàng)造的價值，收獲教育理想逐漸臨近、逐步實現(xiàn)的幸福。

與時俱進地解讀“仁、義、禮、智、信”的時代內(nèi)涵，汲取傳統(tǒng)文化中的精華，努力提高專業(yè)修養(yǎng)，促進自身的專業(yè)發(fā)展，去迎接社會、教育發(fā)展對校長提出的挑戰(zhàn)，我們看到的將是一個大寫的“校長”。

美國大學校長的工資

全美大約有12所私立大學的校長，其年薪達到了100萬美元，這還不包括各種津貼和福利。

據(jù)美聯(lián)社報道，雖然公立大學校長的工資相對來說比較低，但也在不斷地上升。根據(jù)高等教育年鑒（Chronicle of Higher Education）的年度報告，2006年，有8位公立大學校長的年工資達到了70萬美元或者更多，比2005年的人數(shù)多了6個。

當然，美國大學學費的增長幅度遠遠超過了全國的物價上漲水平，因此，大學校長的薪水也接受著越來越嚴格的審查。

在12名年薪超過100萬美元的校長中，只有3位會繼續(xù)擔任校長的職位。

東北大學（Northeastern University）的校長Richard Freeland是所有大學校長中年薪最高的一位，他于2006年8月退休。他一年總收入，包括各種補助，達到了288萬7775美元，其中237萬3285美元屬于津貼和福利收入。而已經(jīng)退休的費城大學（Philadelphia University）的校長James Gallagher，其一年的總收入達到了255萬7219美元。

Freeland的補助金之中，包括了一個長期的退休獎金，而Gallagher的收入中，包括了5年多時間內(nèi)沒有發(fā)給他的補助金。

在報告中還有一位特別的校長，那就是亞美利加大學（American University）的Benjamin Ladner，他在2006財政年度獲得的總收入達到了430萬美元。不過他之后就因為被曝光濫用學校的資金而下臺。他的補助金，大部分來自于此前沒有發(fā)或者遲發(fā)的工資。

目前還在工作崗位上的年薪最高的校長是約翰霍普金斯大學（Johns Hopkins University）校長William Brody，他的年薪達到了193萬8024美元。其中150萬美元是學校發(fā)給他的工資，包括92萬美元的遲發(fā)補助。

報告中年薪最高的公立大學校長是特拉華大學（University of Delaware）校長David Roselle，他在2005-2006年的收入為87萬4687美元。Roselle在今年年初已經(jīng)退休。

排在Roselle之后的公立大學校長分別是弗吉尼亞大學（University of Virginia）的John Casteen（75萬3672美元）和華盛頓大學（University of Washington）的Mark Emmert（75萬2700美元）。

其他大部分的大學校長掙得遠沒有這些人那么多。不過絕大多數(shù)知名大學校長的工資一直在飛快地增長。在所有的私立大學之中，中值工資（可以理解成平均工資）在過去的五年中增長了37%，達到了52萬8105美元。

中山大學校長看大學管理

大學管理，是目前中國高等教育發(fā)展中一個不斷被提及但至今未能很好解決的問題。大學的管理包括組織形式、制度、管理理念等內(nèi)容。在組織形式上，可以大略地分為學校的教學、科研組織形式和行政組織形式兩大部分。在制度上，包括人事制度、科研制度、教學制度等。

關于大學的教學、科研組織形式

目前，中國大學教學和科研的開展，絕大部分是以學院作為基本組織形式，實行校、院兩級的管理體制。學校以學科為基礎組建學院，但國家、社會對人才和科研產(chǎn)品的需求卻往往不是嚴格按照學科分類的，各類科學問題的提出也往往是跨學科的。

我覺得有必要對現(xiàn)有的學院進行整合，如一些已經(jīng)先行一步的高校那樣，實行學部制。在各相近學科之上設相應的學部，例如，理學部，下設數(shù)、理、化、生、地等學院。這種學部，只是在學院之上搭建的一個非實體平臺，以期為各相近學科的交叉融合提供一種有較強操作性的機制。

設立學部的另一個重要考慮，是為了解決大學管理中學術權力與行政權力相對分離的問題。目前，我校每個學院都設有學位評定委員會和教師職務聘任委員會，這兩個委員會的主任，一般都由院長擔任，這就使院長在作為行政主管行使行政權力的同時，又成為學術權力的主導者。學部設立后，各相關學科的學位評定委員會及教師職務聘任委員會設在學部，委員會主任以及委員會成員由來自不同一級學科的教授擔任，使這兩個委員會成為較為純粹的學術評議組織。

關于大學的行政組織形式

中國大學的行政部門與國外大學以及臺灣、香港地區(qū)的大學相比，機構設置更多，分工也更細。這一體制，由于分工細致，比較有利于管理職能的落實，但難免會出現(xiàn)協(xié)調不暢的問題，也可能在結合部存在盲點。

我國大學的行政組織形式，是與國家和地方教育行政主管部門密切相關的。上級主管部門的機構設置，對于大學具有指導意義，為了管理的順暢，上下一一對應就成為必須。要改變目前這種職能部門分工過細的情況，并非一個大學所能單獨完成。我個人的想法是，是否可以參照國家機關實施“大部制”的方法，也如一些已經(jīng)先行一步的高校那樣，在不搞機構撤并的前提下，對校內(nèi)的職能部門進行一些梳理，設立若干個“部”，以提高行政效率。例如，可以考慮以一些與本科生培養(yǎng)有關的職能部門如教務處、學生處、招生辦公室、就業(yè)指導中心、團委等組成本科生院。

關于創(chuàng)新人才培養(yǎng)的管理理念和措施

目前，各高校都在不斷地強調要培養(yǎng)創(chuàng)新人才，但是，我們其實并沒有找到一條培養(yǎng)創(chuàng)新性人才的有效途徑，大家都尚在摸索之中。

在本科生培養(yǎng)方面，對本科生創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，首先應該培養(yǎng)學生的個性，而個性的培養(yǎng)往往不在課堂上，而是在被稱為“第二課堂”的學生活動中。社會實踐、志愿者服務等活動，更有利于培養(yǎng)學生的感恩情操，使學生認識社會和國情，甚至從中發(fā)現(xiàn)真實的科學問題。我們應該考慮思想政治教育的方法創(chuàng)新，社會實踐實際上應當成為思想政治教育的一個途徑和方法。

在研究生培養(yǎng)方面，從社會對于人才的實際需要看，研究生教育比較合理的結構，應該呈現(xiàn)一個金字塔的形狀。其中學術型研究生應該少而精，更多的應該是從事職業(yè)型和修課型的研究生。應當看到，當前影響研究生教育質量提高的核心，很大程度上在于研究生教育結構的不合理，即學術型研究生比例過高，專業(yè)學位研究生比例偏低。要及時調整研究生的教育結構，更加強調研究生的分類培養(yǎng)，從生源、導師、課程、實踐、論文、就業(yè)、評估等各個環(huán)節(jié)上進一步強化特色，對不同類型的研究生應有不同的培育程序和質量標準。

為了更好地做好研究生的分類培養(yǎng)，進一步擴大專業(yè)學位的規(guī)模，建議教育部考慮在專業(yè)學位的設置上擴大高校的自主權，將專業(yè)學位授權下放到有一級學科自主設立博士點權力的高校，讓學校根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展的需求自行增設專業(yè)學位領域或設置聯(lián)合課程學位，教育部則負責組織定期的專項評估。

關于人事制度

大學管理制度最為核心的部分，是關于人事的制度。在大學人事制度改革實施過程中，我們也遇到了許多難以解決的問題，例如“退出機制”。在我國高水平大學中，師資的素質相對較高，一些不適合的師資“退出”也相對會比較平穩(wěn)，并且是有出路的。因此，建議國家有關部門在制定事業(yè)單位人事政策時，考慮在選擇若干高水平大學作為“退出機制”的試點。

隨著人事制度改革的進一步推進，學校也不可避免地要面對校內(nèi)的各類投訴。按照以往的做法，各類投訴都由職能部門負責解答。為了使行政運作更加有序、有效，有必要成立例如叫做“行政仲裁委員會”的校級組織，下設教師職務聘任、人事爭議、學位授予、學籍管理等分委員會，成員應包括教授及學生代表，必要時可以公開聽證的方式處理相關申訴。

我們可能還遠沒有找到一個適合中國大學長遠發(fā)展的大學管理制度，這與我們正處于急劇社會轉型期的現(xiàn)實密切相關，我們的“計劃”往往沒有“變化”快。因此，我們這些大學的管理者目前所要做的，大概也只能是盡可能多地思考、嘗試。同時，也衷心希望國家的各項政策更為完善，為大學的發(fā)展創(chuàng)造一個更為良好的外部環(huán)境。