在競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的市場(chǎng)環(huán)境下,一個(gè)企業(yè)只有不斷地接收新的資訊、技術(shù)和管理理念與方法,才能保持常長(zhǎng)常新,保證取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。而要做到這一點(diǎn),不斷地學(xué)習(xí)是最重要和最佳的途徑。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì),目前美國(guó)排名前25家企業(yè)中,有80%按照“學(xué)習(xí)型組織”的模式在改造自己;世界排名前100家的企業(yè)中,有40%按“學(xué)習(xí)型組織”的模式在進(jìn)行徹底的改造。在它們中間,英國(guó)最大的汽車制造廠商Rover做得尤為出色。
20世紀(jì)80年代晚期,Rover陷入了自己發(fā)展的困境之中:內(nèi)部管理混亂,產(chǎn)品質(zhì)量江河日下,勞資矛盾惡化,員工士氣低落,每年的虧損超過一億美元。在許多人看來,公司的前景一片黯淡。而僅僅是幾年之后,Rover搖身一變成為了全球最富生命力的汽車制造廠商之一,汽車全球銷量幾乎擴(kuò)大了一倍。產(chǎn)品的質(zhì)量也極為優(yōu)異,幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎(jiǎng)。它的豪華系列車型一躍成為新的“馬路之皇”,而Rover600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。在北美和亞洲,其產(chǎn)品供不應(yīng)求。到1996年,年產(chǎn)汽車達(dá)到500多萬輛,銷往全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū),年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場(chǎng)剛剛復(fù)蘇的1993-1994年,Rover的銷售額竟增長(zhǎng)了16%!不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損,而且盈利頗豐,人均創(chuàng)收增長(zhǎng)了4倍!與此同時(shí),員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高,并且持續(xù)高漲。這與幾年前的境況簡(jiǎn)直判若兩人,為什么?
Rover重振雄風(fēng)的秘訣,就在于公司領(lǐng)導(dǎo)層致力于讓公司成為學(xué)習(xí)型組織的努力。20世紀(jì)80年代末期,格林漢·戴維被任命為Rover集團(tuán)董事會(huì)主席。上任伊始,他就深切地感受到全球汽車業(yè)動(dòng)蕩的環(huán)境給Rover帶來的巨大壓力:日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)、新技術(shù)日新月異、高素質(zhì)人才的匱乏以及顧客對(duì)產(chǎn)品的挑剔等等。戴維和其他高層管理者認(rèn)為,面對(duì)群雄紛爭(zhēng)的全球汽車市場(chǎng),Rover這只小魚如果游不快,就會(huì)葬身魚腹。因此,只有奮力拼搏,才有望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。憑著對(duì)企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見卓識(shí),戴維先生認(rèn)為,除了成為學(xué)習(xí)型組織,不斷充實(shí)和更新自己外,Rover別無選擇。正是在戴維的領(lǐng)導(dǎo)之下,Rover對(duì)舊體制進(jìn)行了徹底的改造,使公司一變而成為了全新的學(xué)習(xí)型組織,從而實(shí)現(xiàn)了自己業(yè)績(jī)的飛躍。
根據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)研究,大型企業(yè)的平均壽命不及40年??偨Y(jié)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn),人們發(fā)現(xiàn),大部分公司失敗的原因在于組織學(xué)習(xí)的障礙,這嚴(yán)重妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說,在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中,比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快的能力是惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有在學(xué)習(xí)中,才能全面提升競(jìng)爭(zhēng)力,建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),才能立于不敗之地。
王安論斷
猶豫不決固然可以免去一些做錯(cuò)事的機(jī)會(huì),但也失去了成功的機(jī)遇。
提出者:
現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)信息社會(huì),信息傳播的速度大大地提高了。信息的快速傳遞縮短了空間距離,把世界各地的市場(chǎng)信息緊緊地聯(lián)系在一起了。信息就是機(jī)會(huì),就是財(cái)富。但是,信息所提供的機(jī)會(huì)稍縱即逝,誰能快速拿捏,誰就能把握市場(chǎng)供需,誰就能獲得財(cái)富,也就能成為時(shí)代的佼佼者。選擇了在機(jī)會(huì)面前果敢決策,你就選擇了成功。
1983年,時(shí)任中國(guó)光大實(shí)業(yè)公司董事長(zhǎng)的王光英看到了一份工作人員為他準(zhǔn)備的報(bào)告。他從報(bào)告中得知,智利一家倒閉的銅礦由于急于還債,需要處理一批二手礦車。這批礦車都是倒閉前不久礦主為加快工程進(jìn)度采購(gòu)的,幾乎沒怎么用過。礦車均為名牌車,總數(shù)有1500輛。
王光英一拍大腿,認(rèn)為機(jī)會(huì)來了。他火速派人與礦山老板取得了聯(lián)系,表示了愿意買車的意愿。與此同時(shí),一個(gè)負(fù)責(zé)購(gòu)車的專家與工作人員派遣組火速成立了。臨行前,王光英告訴他們,要有勇氣,要相信自己的判斷力,不要事事請(qǐng)示,只要你們認(rèn)為車好價(jià)格好,就果敢拍板成交。
這位礦主雖說已破產(chǎn),可他對(duì)即將出手的1500輛車保護(hù)得令人感動(dòng)。這些卡車載重7噸到30噸不等,礦主包租了一個(gè)體育場(chǎng),將這些車整整齊齊地?cái)[放在這里,而且他讓工人將所有的車都細(xì)心地涂抹了防銹油。專家組人員看到這些車時(shí),不禁齊聲贊嘆。他們一絲不茍地驗(yàn)車,各項(xiàng)指標(biāo)確實(shí)令人滿意。派遣組人員絲毫不耽擱,馬上開始了與礦主的討價(jià)還價(jià)。礦主由于還債心切,最后雙方很快以原價(jià)八折的價(jià)格成交了。協(xié)議剛達(dá)成,一位美國(guó)商人就來到了銅礦。
王光英的這次果敢決策,為國(guó)家凈賺了2500萬美元。試想,要是他面對(duì)信息猶豫不決,瞻前顧后,那批車肯定就被那位美國(guó)商人捷足先登了,2500萬美元也會(huì)進(jìn)了別人腰包。
有“華爾街的神經(jīng)中樞”之稱的摩根能成為美國(guó)19世紀(jì)70年代至20世紀(jì)叱咤風(fēng)云的大金融家,成為國(guó)際金融界“領(lǐng)導(dǎo)中的領(lǐng)導(dǎo)者”,全有賴于年輕時(shí)的兩次冒險(xiǎn)投資為他打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
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