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　　近幾年來，全球企業(yè)正在經(jīng)歷一場轉(zhuǎn)折，即從以前的家庭式企業(yè)中一人說了算的集中控制方式，逐步被分權(quán)和授權(quán)的方式所取代，隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大和全球化戰(zhàn)略的實(shí)行，公司的管理者統(tǒng)管一切的方式不僅在方法上是行不通的，而且對于組織的成長來說也是有害的。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)能使下屬更加積極地參與到企業(yè)的運(yùn)作和管理上來，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助的話頗耐人尋味：“授權(quán)可以讓未來規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力；同時(shí)也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營管理人才?！庇辛诉@些人才，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)如虎添翼，取得更大的成功。

　　英特爾也十分注意對員工進(jìn)行授權(quán)。在他們看來，授權(quán)者和被授權(quán)者必須共享信息。因?yàn)橹挥形蛇M(jìn)行得很有效時(shí)，它才會(huì)起到較強(qiáng)的杠桿作用，而較弱的杠桿作用則出現(xiàn)于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。總裁葛魯夫認(rèn)為，主管把自己喜歡的工作分配出去，可以更加得心應(yīng)手地對這些分排出去的任務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，并確保他們按計(jì)劃執(zhí)行。

　　在英特爾的日常管理中，處處都體現(xiàn)了授權(quán)所帶來的好處。葛魯夫?qū)⑦@一點(diǎn)形象地比喻為：一個(gè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)持有項(xiàng)目原材料的存貸，這些存貸應(yīng)當(dāng)由你需要但不是馬上完成的東西組成。實(shí)踐證明，要是沒有這些存貸，經(jīng)理們就會(huì)無所事事，從而在百無聊賴之際去干涉下屬的工作。這樣的結(jié)果是可怕的，員工們的積極性和創(chuàng)造性將會(huì)受到重創(chuàng)。所以，他認(rèn)為：對于一個(gè)經(jīng)理或是主管來說，保證適度放權(quán)，并花一定的時(shí)間去計(jì)劃咨詢或協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候加以督導(dǎo)，那么下屬就會(huì)及時(shí)地去調(diào)整工作狀況，這種局面非常有利于公司的高效運(yùn)作。

　　適當(dāng)放權(quán)既能給下屬留下發(fā)展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時(shí)間去督導(dǎo)員工的工作，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率就順理成章了。

　　授權(quán)并非一蹴可成，不能說一句“這件事交給你”就以為完成了授權(quán)。授權(quán)一事需要授權(quán)者和被授權(quán)者雙方密切的合作，彼此態(tài)度誠懇，相互溝通了解。在授權(quán)的時(shí)候，授權(quán)者必須有心理準(zhǔn)備，明確授予下屬完成任務(wù)所必須的權(quán)力和責(zé)任，使他完全理解自己的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任。做到這些后，就要讓接任者依他自己的方式處理事情，不要隨意干涉，并且隨時(shí)給予支持、扶助。合理地授權(quán)并非對下屬放任自流、撒手不管。授權(quán)者要保留監(jiān)督的權(quán)利，在受權(quán)者出現(xiàn)不可原諒的錯(cuò)誤時(shí)，隨時(shí)取消他的受權(quán)資格。

　　合理的授權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)下屬在工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長其才干，使上級領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。善于授權(quán)的企業(yè)經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種“領(lǐng)導(dǎo)氣候”，使下屬在此“氣候”中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。授權(quán)可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使企業(yè)的工作出現(xiàn)一個(gè)朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。

什么是拜倫法則？

　　授權(quán)他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉。

　　提出者：

美國內(nèi)陸銀行總裁D·拜倫

用人不疑。

　　合理授權(quán)是管理的重要基礎(chǔ)。但是，對一個(gè)比較自信的領(lǐng)導(dǎo)來說，在將自己舊日所從事的工作授權(quán)給他人接掌時(shí)，總是會(huì)感到難以割舍；尤其是當(dāng)這項(xiàng)事業(yè)是自己首創(chuàng)時(shí)，更是如此。即使你明知接掌自己事業(yè)的人是如何精明干練的人才，你心底總是有個(gè)聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業(yè)，也不明白我的方法?！边@時(shí)怎么辦？

　　這時(shí)我們就要告誡自己：領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力，且職位越高越應(yīng)如此。管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人，不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人；是最大限度挖掘和調(diào)動(dòng)下屬積極性的人。既然已經(jīng)授權(quán)給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。

　　一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力，并全力支持而不是干涉下屬。權(quán)力的適當(dāng)下移，會(huì)使權(quán)力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。大量的實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者抑制自己干涉的沖動(dòng)反而更容易使下屬完成任務(wù)，同時(shí)這也是區(qū)分將才和帥才的重要標(biāo)志之一。

　　有一本叫《把信送給加西亞》的書，這本美國人一百年前寫的書只講了一個(gè)簡單的故事。當(dāng)美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊(duì)首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系。加西亞在古巴叢林的山里--沒有人知道確切的地點(diǎn)，所以無法帶信給他。美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作，有人對總統(tǒng)說：“有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到?！彼麄儼蚜_文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進(jìn)一個(gè)油紙袋里，封好，吊在胸口。三個(gè)星期之后，他徒步走過一個(gè)危機(jī)四伏的國家，把那封信交給了加西亞。有意思的細(xì)節(jié)是，當(dāng)時(shí)，美國總統(tǒng)把信交給羅文，而羅文接過信之后，總統(tǒng)并沒有問羅文加西亞在什么地方，該怎樣去找他。當(dāng)時(shí)，羅文也不知道加西亞藏身的確切地點(diǎn)。但是在他接過這封信的時(shí)候，他就以一個(gè)軍人的高度責(zé)任感接過了一個(gè)神圣的任務(wù)。他什么也沒有說，他所想到的只是如何把信送給加西亞。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導(dǎo)，更需要一種孜孜不倦的敬業(yè)精神，而羅文的這種精神的來源，就是總統(tǒng)對他的充分信任。

　　舉世聞名的旅店大王唐納德·希爾頓是曾經(jīng)控制了美國經(jīng)濟(jì)的十大財(cái)閥之一。他以5000美元起家，艱苦奮斗，歷盡磨難，終于把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應(yīng)歸功于他那獨(dú)特的用人之道及以此為基礎(chǔ)所形成的管理風(fēng)格。