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　　企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。

　　提出者：

日本大榮公司

人才是企業(yè)生存之本。

　　對每一個企業(yè)來說，無論怎樣強調(diào)人才的重要性都不過分。人才有兩個來源，一是通過招聘從外界吸收，一是通過企業(yè)自己培養(yǎng)，二者相得益彰。成功的企業(yè)不一定注重人才的培養(yǎng)，但是一直成功的企業(yè)一定非常注重人才培養(yǎng)。國內(nèi)外無數(shù)成功企業(yè)的事例有力地證明了這一點。

　　對普通員工，許多成功的公司都設(shè)立了各種培訓(xùn)大學(xué)。摩托羅拉專門為員工培訓(xùn)成立了摩托羅拉大學(xué)。愛立信也在中國成立了愛立信中國學(xué)院。IBM在中國的培訓(xùn)有“魔鬼訓(xùn)練營”的雅號。思科則在無處不在、永不關(guān)閉的互聯(lián)網(wǎng)世界里形成了獨具特色的Elearning多媒體培訓(xùn)環(huán)境，員工在工作和學(xué)習(xí)之間沒有界限，你隨時可以拿起耳機來進入學(xué)習(xí)狀態(tài)。聯(lián)想集團更是成立了以總裁柳傳志親任院長的聯(lián)想管理學(xué)院。

　　在對員工的培訓(xùn)上，名企花的功夫都很多。三星集團是韓國第一個設(shè)有全面員工訓(xùn)練中心的企業(yè)。訓(xùn)練中心懸掛著李秉哲親筆寫的“人才第一”的匾額。在三星訓(xùn)練中心，首先接受的是愛三星教育，通過教育培養(yǎng)員工愛護三星，為三星忠誠服務(wù)的思想，樹立我就是三星，三星就是我的理念。其次是學(xué)員根據(jù)各自的實際需要接受各種不同的教育和訓(xùn)練，在訓(xùn)練結(jié)束之前，還要接受一項“適應(yīng)生活及提高推銷能力”的訓(xùn)練，方法是交給學(xué)員每人二件三星產(chǎn)品，用汽車把他們送到鄉(xiāng)下，讓他們分頭去推銷，把貨賣掉了才能回來。

　　一貫追求卓越的IBM公司在人才培訓(xùn)、造就銷售人才等方面，也取得了想當(dāng)成功的經(jīng)驗。具體地說，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。在他們看來，銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。如果準(zhǔn)備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用于培訓(xùn)的資金充足，計劃嚴(yán)密，結(jié)構(gòu)合理，一到培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。所以從公司的角度看，招工和培訓(xùn)工作是成功的。

　　企業(yè)文化的傳承和制度的良好執(zhí)行，中層管理者起到至關(guān)重要的作用。管理者不善于管人，會傷及員工士氣，降低團隊的戰(zhàn)斗力。劣質(zhì)的管理必然導(dǎo)致員工的離心，管理者的素質(zhì)高低直接形成一個公司的管理水平的高低。所以，在對管理者的培訓(xùn)上，世界著名公司更加不遺余力。

　　對現(xiàn)在的松下公司來說，公司課長、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強經(jīng)常性的教育培訓(xùn)，總公司設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)校，分別培養(yǎng)不同層次的管理者。

　　為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法：

　　第一，自己申請制度：干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調(diào)動和升遷，經(jīng)考核合格，也可以提拔使用。

　　第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔干部。

　　第三，海外留學(xué)制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí)，除向歐美各國派遣留學(xué)生外，也向中國派遣留學(xué)生，北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來的留學(xué)生。

　　由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團結(jié)人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有較高學(xué)歷的、熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理的，不少人會一門或幾門外語，經(jīng)常出國考察，知識面廣，年紀(jì)較輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領(lǐng)世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。

　　同樣，Intel經(jīng)理人的成長要經(jīng)過三個階段的培訓(xùn)。一是基礎(chǔ)訓(xùn)練，這項培訓(xùn)主要介紹經(jīng)理人在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。第二步是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，這個培訓(xùn)過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。最后是如何管人的培訓(xùn)，這是Intel培訓(xùn)中非常重視的一點。Intel認為管人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。

　　除了中層管理者的培訓(xùn)，各公司在培養(yǎng)和選舉接班人上，更加不厭其煩地執(zhí)行一套嚴(yán)格的科學(xué)流程，這種慎重完全不亞于政治選舉。美國許多公司重金獵取CEO的過程頗似藏傳佛教里尋找轉(zhuǎn)世靈童。

　　企業(yè)首先是一個培養(yǎng)人的學(xué)校，其次才是企業(yè)。有了合格的人才培養(yǎng)，企業(yè)的各項理念才能很好地貫徹下去，企業(yè)的管理層才能進行正常的新陳代謝，維持一個常新的局面。而只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不倒之地。