阿爾巴德定理一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否,全靠對(duì)顧客的要求了解到什么程度。
提出者:
企業(yè)要賺錢,就必須把產(chǎn)品賣出去。但確定怎樣的產(chǎn)品才好賣,卻不是一件容易的事。隨著市場(chǎng)同質(zhì)化時(shí)代的到來,這種難度就更大了。在此情況下要想賺錢,你就必須開拓新的市場(chǎng)。市場(chǎng)是由需求決定的,要開拓新的市場(chǎng),必須首先了解顧客的新需求。對(duì)顧客需求的了解程度,決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的程度。
在20世紀(jì),誕生了兩位開創(chuàng)了市場(chǎng)需求導(dǎo)向管理模式的著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,他們是通用汽車(GM)公司的總裁斯隆和通用電氣(GE)公司的韋爾奇。下面要說的是斯隆和通用汽車(GM)公司的故事。
當(dāng)20世紀(jì)20年代斯隆以一個(gè)軸承廠老板的身份加盟GM公司時(shí),他很快就意識(shí)到不論是小老板的狹窄視野,還是大老板的主觀臆斷,這些慣性思維對(duì)于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來說都是不適應(yīng)的。當(dāng)時(shí),福特汽車公司憑借其T型車占領(lǐng)了美國(guó)汽車市場(chǎng)的一半以上份額,這對(duì)GM公司來說無疑是一個(gè)太強(qiáng)大的對(duì)手。但是,斯隆與福特的不同之處就是他學(xué)會(huì)了用職業(yè)的眼光看待市場(chǎng),認(rèn)為對(duì)于汽車的研制與開放,如果離開了具體的服務(wù)對(duì)象--顧客,就沒有什么“最好的汽車”一說了。而福特沉迷于自己的T型車,多年沒有開發(fā)新的車型。
斯隆發(fā)現(xiàn),隨著人們物質(zhì)生活水平的上升,其對(duì)生活的要求也相應(yīng)提高了,對(duì)汽車的需求也是如此。斯隆看到了一個(gè)汽車多樣化時(shí)代的即將到來。他在對(duì)市場(chǎng)的多種顧客需求作出詳細(xì)調(diào)查與研究的基礎(chǔ)上,做出了針對(duì)市場(chǎng)上的每一個(gè)價(jià)位設(shè)計(jì)質(zhì)量?jī)?yōu)秀和適用汽車的戰(zhàn)略決策。這就是著名的“為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”!
很快,斯隆又把經(jīng)銷商納入重要顧客的范疇,對(duì)他們保持定期的走訪,了解他們的需求,廣泛搜集他所需要的信息,回到GM后再詳細(xì)地研究,作出解決問題的決定。由于斯隆堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向,“為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”,才使GM公司取得了超常的發(fā)展,不久即遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了福特汽車公司,成為了市場(chǎng)占有上的老大。
美國(guó)最大的零售公司西爾斯公司,為穩(wěn)定自己眾多的客戶,將所有與公司打過交道的顧客名單統(tǒng)統(tǒng)搜集起來,建立了一套多達(dá)6萬多個(gè)家庭的“西爾斯家庭檔案”。根據(jù)檔案,公司查閱這些家庭的收入情況、消費(fèi)購(gòu)物習(xí)慣,設(shè)計(jì)出各種檔次的家庭用品消費(fèi)方案,并分寄給這些家庭。結(jié)果,家庭用品銷售立即猛增了三倍。西爾斯公司獨(dú)出心裁的做法,可以說在某種程度上參與了消費(fèi)者的購(gòu)物行為和家庭管理,以新穎的經(jīng)營(yíng)方式和周到的服務(wù)理念貼近了顧客,從而在顧客心目中提高了信譽(yù),擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)占有率。
有一次,海爾洗衣機(jī)科研所所長(zhǎng)舒海與妻子逛商場(chǎng),在洗衣機(jī)展柜前聽到一位婦女的抱怨。她因?yàn)閾?dān)心洗衣機(jī)漂洗的衣物殘留著洗衣粉渣,經(jīng)常用水龍噴頭來噴淋洗衣機(jī)桶內(nèi)的衣服。這個(gè)不經(jīng)意的抱怨“細(xì)節(jié)”,引起了舒海的注意。為什么不能設(shè)計(jì)一種特殊的程序和裝置來達(dá)到徹底漂洗干凈的效果呢?于是,“噴淋手”的設(shè)計(jì)構(gòu)思便這樣醞釀產(chǎn)生了。設(shè)計(jì)生產(chǎn)出的殺菌型健康洗衣機(jī)面市后,很受消費(fèi)者歡迎,市場(chǎng)銷量不斷增加。
本書前面已經(jīng)討論過的王永慶賣米的故事也說明了了解顧客需求對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)來說是多么的重要。同樣是賣米,王永慶之所以能做得很棒,關(guān)鍵在于他用了心!用心去研究顧客,研究顧客的心理,研究顧客的需要,研究如何去滿足顧客的需要??吹搅诵枰?,你就創(chuàng)造了市場(chǎng)。
了解了顧客的需求,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就能做到有的放矢,創(chuàng)造出新的服務(wù)、新的經(jīng)營(yíng)方式和新的產(chǎn)品,這樣才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)具特色,給消費(fèi)者帶來“意外驚喜”,給企業(yè)帶來商機(jī)和效益。
“魚缸理論”
要知道魚想要什么,最好的方法就是跳進(jìn)魚缸,和魚一起游泳。
提出者:
“魚缸理論”是由全球全面質(zhì)量管理(TQM)的先驅(qū)者和推廣活動(dòng)家、日本TQM專家司馬正次首先提出的。魚缸象征著企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,而魚就是目標(biāo)客戶。經(jīng)營(yíng)者要做的就是先跳進(jìn)魚缸,實(shí)際深入到用戶所處的環(huán)境,接觸那些用戶,學(xué)著和魚兒一起游泳,了解他們所處的環(huán)境,和他們一起真正體驗(yàn)作為一個(gè)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。然后,跳出魚缸,站到一個(gè)相對(duì)更高更廣的環(huán)境中,重新審視分析客戶狀況,以發(fā)現(xiàn)他們最本質(zhì)的需求?!棒~缸理論”對(duì)于我們?nèi)绾涡兄行У亓私饽繕?biāo)客戶的所需所想,進(jìn)而對(duì)完成由“消費(fèi)者請(qǐng)注意我們的商品”到“注意消費(fèi)者”的換位經(jīng)營(yíng)具有較好的借鑒意義?!棒~缸理論”的意義,在于告訴我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一個(gè)新觀念,而不是固守一個(gè)舊觀念。
近幾年來,家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場(chǎng)上爭(zhēng)得一杯羹,在以價(jià)格大戰(zhàn)為標(biāo)志的惡性競(jìng)爭(zhēng)中打得一塌糊涂,如彩電已落得個(gè)全行業(yè)虧損的悲慘境地。在這場(chǎng)混戰(zhàn)中,海爾堅(jiān)持不參與“價(jià)格戰(zhàn)”,而是棋高一著地打一場(chǎng)著眼于為顧客利益考慮的“價(jià)值戰(zhàn)”。顧客點(diǎn)什么“菜”就做什么“菜”正是這一經(jīng)營(yíng)理念的根本體現(xiàn)。
2002年5月,“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發(fā)證券送來的“菜單”。由于大鵬證券各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)對(duì)電腦產(chǎn)品的具體需求有很大差異,因此,雖然訂購(gòu)的總量很大,但有些機(jī)型的需求量卻有限,故大鵬證券提出了“按需定制”的要求。而這對(duì)于規(guī)模生產(chǎn)的品牌電腦廠商來說,通常是很困難的。海爾針對(duì)這一情況,憑借自身雄厚的技術(shù)研發(fā)實(shí)力,專門開發(fā)了適合大鵬證券信息化建設(shè)的“佳龍”系列電腦,并根據(jù)各地區(qū)的具體需求定制、生產(chǎn)不同配置的產(chǎn)品,使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發(fā)證券的情況與大鵬證券基本相同,為此,海爾將廣發(fā)證券訂購(gòu)的電腦分為標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型和特定機(jī)型兩種,各分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自己的具體情況進(jìn)行選擇。為確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運(yùn)行,海爾專門為廣發(fā)證券提供了特殊服務(wù),并對(duì)廣發(fā)證券配備的所有海爾電腦實(shí)施全程監(jiān)控。
遵循這一理念,海爾電冰箱為北京市場(chǎng)提供了最高技術(shù)水平的高檔新品;為上海家庭生產(chǎn)了瘦長(zhǎng)型、占地面積小、外觀漂亮的“小小王子”;為廣西顧客開發(fā)了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個(gè)性化需求中,海爾創(chuàng)造出了一塊又一塊可以獨(dú)自享用的新“蛋糕”。
海爾的做法與采取直銷模式的國(guó)際電腦業(yè)巨頭戴爾的做法有相同之處。戴爾直接與客戶接觸,按照客戶的需求組裝電腦,然后出貨。戴爾對(duì)顧客群進(jìn)行了細(xì)分,向不同顧客提供不同的增值服務(wù)。戴爾對(duì)個(gè)人電腦進(jìn)行配置,對(duì)大型用戶提供支持,它也可以按顧客要求裝載標(biāo)準(zhǔn)軟件,在機(jī)器上貼上資產(chǎn)條形碼。對(duì)于一些用戶,戴爾有現(xiàn)場(chǎng)小組,協(xié)助采購(gòu)個(gè)人電腦并提供服務(wù)。其采用的“虛擬一體化”模式可以讓自己比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。而且同時(shí),它使戴爾可以快速、有效地對(duì)變化作出反應(yīng)。戴爾通過花時(shí)間與用戶交流,跟蹤技術(shù)趨勢(shì),而盡量超前于變化,甚至創(chuàng)造變化,改變變化。
國(guó)外一位著名的管理專家說過一句精彩的話:“優(yōu)秀的公司滿足需求,偉大的公司創(chuàng)造市場(chǎng)。”要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝,企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者就不要被市場(chǎng)上所謂的“熱點(diǎn)”迷惑住雙眼,而應(yīng)善于傾聽顧客的聲音,從流行的現(xiàn)象下面發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會(huì),在更高層次上拓展生存和發(fā)展空間。
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